Research article

Los modelos de control de gestión, el enfoque a procesos y la internacionalización universitaria

Resumen

Las Relaciones Internacionales académicas constituyen un vehículo de vital importancia para promover el desarrollo y la universalización de la enseñanza en el mundo contemporáneo. Promocionan y contribuyen a la dimensión internacional de la universidad y permiten llevar a cabo la gestión y divulgación de todas las actividades y programas internacionales a través de la ejecución conjunta de proyectos de investigación y acciones de intercambio académico de estudiantes y profesores con un gran número de universidades, con el objetivo de dar cumplimiento a la misión y visión de la institución y el apoyo al desarrollo e impacto de los procesos sustantivos: Docencia, Investigación y Posgrado y Extensión Universitaria. Este trabajo se traza como objetivo aproximarse al estado y tendencias actuales de la internacionalización universitaria, el control de gestión y el enfoque a procesos como metodologías de apoyo para orientar la estrategia a seguir y contribuir al su éxito de las universidades. Como resultado se obtuvo una comparación entre diferentes modelos de control de gestión donde carecen de integrar la internacionalización con los procesos universitarios además se realizó una metodología para poder medir el Nivel de integración entre la internacionalización universitaria y el proceso sustantivo investigación con el objetivo de integrarla en el cumplimiento de la misión y visión de la universidad.

Abstract

Academic International Relations are a vital vehicle to promote the development and universal education in the contemporary world. Promote and contribute to the international dimension of the university and allow you to perform the management and dissemination of all activities and programs through the implementation of joint research projects and academic exchange activities of students and teachers with a large number of universities, with the aim of fulfilling the mission and vision of the institution and support the development and impact of essential processes: Teaching, Research and Graduate and Professional Development. The study of management control models and methodologies to support the strategy guide in managing processes and contribute to its success. This paper presents a study of the different models of management control to encourage university internationalization in order to integrate it in fulfilling the mission and vision of the Higher Education Institutions (HEIs).

INTRODUCCIÓN

“La universidad con el uso de la gestión universitaria conserva, memoriza, integra, ritualiza una herencia cultural de conocimientos, ideas, valores, actualizándola, transmitiéndola, también genera conocimientos, ideas y valores que se introducirán en la herencia. Además, esta es conservadora, regeneradora, generadora. La educación de las próximas generaciones debe ser de mayor calidad, por ende debemos esforzarnos en optimizar los recursos y hacer una gestión universitaria de mayor calidad y eficiencia” (Díaz- Canel ,2011).

La expansión de la dimensión internacional de la Educación Superior, más que ser una opción, es una responsabilidad para todas las instituciones y para todos sus programas, es una transformación sustancial de la Educación Superior, mejora la calidad y su pertinencia. Durante la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Ciencia y la Cultura (UNESCO) se enfatizó. …“las instituciones universitarias están obligadas, más que nunca, a implementar modernos enfoques de dirección en su práctica diaria y a utilizar los recursos de que disponen con gran eficacia y eficiencia. Estas circunstancias, así como las que se derivan de la necesidad de una mayor coordinación y racionalidad para dar respuesta a los nuevos requerimientos que imponen las exigencias multidisciplinarias de los procesos y de una mayor competencia por el uso de recursos comunes, le imprimen un sello característico a la gestión universitaria de estos tiempos…” (UNESCO, 1998). Durante el 7mo Congreso Internacional Universidad 2010, desarrollado en La Habana, Cuba, el Ministro de Educación Superior de Cuba señaló: …“propugnamos un modelo de universidad científica, tecnológica, humanista e innovadora, comprometida con su pueblo y con su tiempo, solidaria e internacionalista“(Díaz- Canel, 2010). Esta afirmación subraya las nociones de integración institucional y de dinamismo, de forma tal que impacte hacia las diversas actividades y las distribuya entre las funciones básicas de una Institución de Educación Superior.

EVOLUCIÓN DE LA INTERNACIONALIZACIÓN EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Desde el siglo XVIII, cada estado ha impuesto a la educación su carácter patriótico, enfatizando en la historia y literatura nacionales, cada país ha elegido su código de comportamiento, su ideología, religiones, modelos económicos y requerimientos para el ejercicio de las profesiones. Aparecieron diferentes modelos de universidad y dejó de existir el currículo único. Los gobiernos nacionales solicitan la cooperación de las universidades para alcanzar sus objetivos y metas. No obstante, la esencia misma de la Educación Superior y del trabajo académico se halla vinculada a la búsqueda del reconocimiento mundial, por lo que trasciende el contexto nacional (Valcárcel, 2010).

En el siglo XX, la Educación Superior ha adaptado nuevos requerimientos de la sociedad y contribuye a superar la posición desventajosa actual frente a los procesos de globalización, incorporando las relaciones y la Cooperación Internacional como parte integrante de su misión y visión institucional.

En el actual siglo XXI, es reconocida como factor de desarrollo de las naciones, cumplimiento de su encargo social, la universidad se manifiesta como un sistema de procesos (Docencia, Investigación y Posgrado y Extensión Universitaria) para responder a las exigencias de la misión y visión de la universidad (Gómez, 2010 ),(De Armas,2010), (Trujillo,2012).

La internacionalización constituye un proceso complejo y abarcador que requiere de multitud de acciones diferentes de los distintos factores que conforman la universidad. (Coppola, 2010 ), (Domínguez, 2004 ), ha sido percibida y conceptualizada de diversas formas, las ideologías y filosofías educacionales, los contextos políticos y socio-económicos, la situación y naturaleza de cada institución, contribuyendo a:

1. Mejora la calidad.

2. Pertinencia y relevancia de los procesos sustantivos: (Docencia, Investigación y Posgrado y Extensión Universitaria).

3. Vincula a la institución con instituciones de Educación Superior del exterior.

4. Abre nuevos espacios para la proyección internacional y la vinculación con redes académicas internacionales.

5. Consolida valores como la cooperación, la solidaridad y el internacionalismo en la cultura institucional.

Autores nacionales e internacionales se han dedicado a estudiar la internacionalización, aportando definiciones que abarcan aspectos esenciales (Knight, 1993), (Van der Wende, 1997), (Gacel-Ávila, 1999), (Altbach, 2004), (Hernández, 2008), (Valcárcel, 2010), (Aldana, 2012), (Trujillo, 2012). En la tabla 1 se relacionan los diferentes conceptos estudiados.

Tabla 1. Conceptos de internacionalización universitaria.

Fuente: Elaboración propia.

Todos estos autores manifiestan que la internacionalización es un proceso transversal al conjunto de actividades universitarias, que tiene carácter horizontal y que se debe gestionar de manera que logre integrarse a la Docencia, Investigación y Posgrado y Extensión Universitaria, implica un cambio de enfoque en la gestión (y del control de gestión) de la internacionalización para el cumplimiento de la misión y visión de la universidad. De los anteriores conceptos, la autora define la internacionalización universitaria: como el proceso de integración de la dimensión internacional e intercultural en la misión y funciones sustantivas de la Educación Superior, que presupone políticas, programas y esfuerzos sostenidos para promover la interconexión y cooperación entre instituciones educativas.

EL CONTROL DE GESTIÓN, CONCEPTOS Y TENDENCIAS

El concepto de control de gestión (CG) implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. La mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para él y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales, la evolución del concepto de control de gestión en el transcurso de los años. Como se puede apreciar la definición de CG no es única, varía con cada autor y con los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas. Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla, (Hernández, 2006), (Sepúlveda, 2007), Hernández, 2010), (Hernández, 1998). En la tabla 2 se describe la evolución del control de gestión a lo largo de los años a criterio de varios autores, tomado como referencia el estudio de (Nogueira, 2002).

Tabla 2. Evolución y tendencias del control de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

El control de gestión ha pasado de un enfoque de gestión tradicional a un enfoque moderno, estos enfoques de CG pueden ser enfoque funcional, jerárquico, por procesos. Profundizando los conocimientos en estos enfoques se hicieron varias comparaciones teniendo en cuenta las características, ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Tabla 3: Características y ventajas principales del control de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

Las desventajas de estos tres enfoques se ven fundamentalmente en:

• El enfoque funcional al centrarse en las especialidades le resta importancia a los resultados finales de la organización.

• El enfoque jerárquico no muestra los vínculos causa-efecto entre las actividades, genera altos costes de coordinación, centrándose en las tareas departamentales y no en los resultados de la organización.

• El enfoque por proceso es mucho más complejo además de que no garantiza la integración por especialidad y esto hace menos explícita la autoridad.

De las comparaciones anteriores se concluye que debe efectuarse en las organizaciones controles de gestión estratégicos y con predominio del enfoque a proceso sobre los enfoques jerárquico y funcional. Es decir pasar de un enfoque clásico vertical o funcional, a un enfoque horizontal o transversal para potenciar la integración de las funciones, unidades organizativas y de procesos, para dar cumplimiento a la misión y visión de las organizaciones.

EL ENFOQUE POR PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES

El enfoque de proceso ha sido objeto de estudio en todas las áreas de la organización, constituye el análisis de un proceso y se define como la subdivisión o la descomposición de un proceso de fabricación, o de un procedimiento administrativo, en sus operaciones componentes y en sus movimientos de materiales, de modo que cada operación y cada manipulación de material pueden estudiarse y averiguarse su necesidad y su eficacia en el proceso de agregación de valor para satisfacer las necesidades del entorno,(Amaya,2010); (Acevedo, 2002); (Donabedian, 1966); (Gómez, 1992); (Hernández, 2001); (Hernández, 2006); (Jardines, M. 2011); (Kaplan, & Norton, 2001);(Mora, 2002); (Negrín, 2007), (Ponjuán, 2005), (Riasco,1998), (Rummler, y Brache, 1995). Muchos autores han desarrollado metodologías basados en procesos como (Hammer, y Champy, 1994), con la Reingeniería, centrando su atención en el cambio de los procesos estratégicos de alto valor agregado para lograr saltos en el desempeño de la organización. (Rummler, y Brache, 1995) con su metodología para mejorar el desempeño mediante la gestión de los espacios en blanco de las estructuras organizacionales, (Acevedo, 2002) con su metodología de análisis y diseño de procesos denominada Modelo General de Organización, (Harrington, H. 1998), con la Administración Total del Mejoramiento Continuo. En el cuadro siguiente se observan varias metodologías para la implantación del enfoque por proceso en una organización.

Tabla 4: Metodologías para la implantación del Enfoque por Proceso en una Organización.

Fuente: Elaboración propia.

Todas han contribuido a que el enfoque de procesos contribuya a la integración horizontal o transfuncional de la organización incluyendo los tres elementos que han sido desestimados por los enfoques jerárquico y funcional, que son: el cliente, el producto y el flujo de trabajo; consiguiendo o agregar valor, visualizar cómo se trabaja a través de los procesos que cruzan las fronteras departamentales y funcionales; y mostrar las relaciones internas de clientes-proveedores mediante las cuales se obtienen los productos y servicios.

LOS MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Los modelos de las universidades y las estrategias para el logro de sus objetivos, contemplan entre otras la Cooperación Internacional y esta debe coadyuvar a mantener y elevar el nivel científico, técnico y profesional alcanzado por estudiantes, profesores e investigadores (Navarro, 2010). En la tabla 5 se realizó una breve descripción del contenido de los modelos.

Tabla 5. Modelos de internacionalización universitaria.

Fuente: Elaboración propia.

Como se pudo valorar estos modelos de gestión de la internacionalización hacen énfasis en la especialización de la función, algunos hasta la ven integrada con la dirección estratégica pero ninguno llega a mostrar cómo integrar la internacionalización en los procesos sustantivos.

Al estudio anterior se agregan otros modelos como son el: Deming, Malcolm Baldrige, Modelo European Foudation Quality Management (EFQM) (Guerra,2010), este último modelo está basado en la integración de los modelos y la Dirección Estratégica implantada en la Educación Superior, y tiene como enfoque central la calidad y se basa en los principios actuales de excelencia en la gestión: liderazgo, participación de las personas, enfoque en la satisfacción de todas las partes interesadas, gestión basada en sistemas y procesos, toma de decisiones basadas en hechos y mejora continua, este modelo tiene la característica que incluye los principios de excelencia en la gestión, los cuales permiten a las organizaciones mejorar continuamente su desempeño pero aún carece de la interrelación entre los procesos sustantivos y la internacionalización.

El Modelo de Gestión Universitaria basado en indicadores por dimensiones relevantes de Unidades Estrategias Funcionales (UEFs) de la Universidad de Valparaíso, Chile, está asociado a una serie de puntos fundamentales (Amat, 2003):

• Conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar posteriormente el comportamiento de cada UEF basados en un Cuadro de Mando Integral (CMI).
• Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia según la misión y visión de la universidad.
• Modelo predictivo que permita estimar los resultados de la actividad que se espera que realice cada UEF.

El modelo presentado combina la utilización de la gestión estratégica funcional, con los parámetros de evaluación de la educación, con el fin de mantener un control adecuado sobre las variables que determinan, en todas las actividades propias de la organización, el rendimiento de cada una de ellas.

El Modelo de Control de Gestión para Sistemas de Investigación Universitarios (MICG) (Royero, 2006 , está integrado por un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos de la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de índices confiables de desempeño, gestionados por cuadros de mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema. Está estructurado de acuerdo a los siguientes procesos o fases:

1. Planeación del sistema a controlar.
2. Identificación de áreas claves, variables y procesos críticos.
3. Diseño del sistema de indicadores.
4. Diseño del o de los instrumentos de control.
5. Diseño de la presentación de la información.
6. Implantación del sistema de control.
 

En esencia, el MICG es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante la cual las estrategias y los recursos son dirigidos hacia los aspectos claves del éxito organizacional y hacia la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional como a escala internacional. Sin embargo este modelo explota mucho la dimensión estratégica del CG pero falta el enfoque de proceso, o integración de la internacionalización a los procesos sustantivos de la universidad.

También contribuyen a los modelos de control de gestión universitarias, los realizados por Kaplan & Norton utilizando herramientas estratégicas como el Cuadro de Mando Integral (CMI) aplicado principalmente en las empresas (Alfonso, 2007); (Cejas, 2012), el CMI es una herramienta de control de gestión estratégico, con enfoque de cliente y de proceso, que ofrece una manera práctica de operacionalizar los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores y metas (Kaplan, 2002). Son un instrumento de información sintética y de acción a corto plazo, elaborado por cada responsable, focalizado en indicadores claves que le permitan enterarse del estado y la evolución del sistema que maneja, permitiendo anticiparse y tomar rápidamente acciones correctivas.

El Modelo para Mejorar la Gestión de Procesos Educativos Universitarios de la CUJAE de (Michelena, 2010) se basa en los principios siguientes: enfoque a procesos, mejora continua de la calidad, integración y complementación de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de la CUJAE con los patrones de calidad establecidos en los Sistemas de Evaluación y Acreditación (SEA), mediante los cuales se promueve la excelencia académica y la pertinencia social del proyecto. A este estudio se le suma el Modelo de gestión universidad productiva de la facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE (Santos, 2012). Este modelo tiene el objetivo de integrar los procesos claves y los sustantivos, y elevar la productividad del conocimiento, además cuenta con un sistema de indicadores para medir el impacto de los resultados científicos y técnico de la universidad, pero carece de la incorporación de la actividad internacional.

A la incorporación del estudio de los modelos de gestión, se identifican las actividades que comúnmente se realizan en un IES, clasificadas y agrupadas de acuerdo con el modelo de la cadena de valor planteada por Porter (Porter, 2008), la cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos como instrumento de decisión, proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identifica las actividades que le generan una ventaja competitiva sustentable. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Se trata de crear valor para el cliente.

Del análisis de estas investigaciones se arrojó un cuadro comparativo asociado a todos los puntos en común de los modelos consultados:

Tabla 6: Cuadro comparativo de los modelos consultados.

Fuente: Elaboración propia.

Leyenda:

EES: enfoque estratégico

EF: Enfoque funcional

EP: Enfoque a proceso

ECG: Enfocado hacia el control de gestión

IPS: Integración de la internacionalización con los procesos sustantivos como parte de la cadena de valor.

De este cuadro comparativo se puede afirmar que los modelos de gestión universitaria estudiados reconocen la importancia de la internacionalización para los resultados de los procesos sustantivos (docencia, investigación, extensión universitaria) pero no ofrecen las herramientas para integrarlas. Existe un predominio del enfoque clásico/funcional en los modelos de internacionalización, careciendo del enfoque a proceso ya que las actividades de internacionalización no forman parte de la cadena del valor de los procesos sustantivos, sin embargo estos modelos de internacionalización universitaria tienen en cuenta el control de gestión como parte del cumplimiento de sus misiones, pero los indicadores no evalúan directamente el impacto de la internacionalización en los resultados de los procesos sustantivos universitarios. El Modelo de Control de Gestión para Sistemas de Investigación Universitarios (MICG) explota mucho la dimensión estratégica del CG pero desestima el enfoque de proceso, faltando indicadores que impulsen la integración de la internacionalización en la docencia, la investigación y extensión universitaria por lo que resulta difícil medir el impacto de la internacionalización en la elevación del desempeño de los procesos sustantivos. El modelo para Mejorar la Gestión de Procesos Educativos Universitarios mejora la gestión de los procesos educativos universitarios, asegura el cumplimiento de las interrelaciones mínimas necesarias entre los diferentes procesos del sistema de gestión, de forma tal que se cumplan los principios del enfoque a procesos sin embargo no tiene en cuenta a la internacionalización como actividad que apoya a los procesos claves de la universidad. Carece de la actividad de internacionalización El Modelo de Gestión Universidad Productiva de la Facultad de Ingeniería Industrial de la CUJAE.

No obstante las ventajas que ofrecen estos modelos son las siguientes: Permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades, contemplan el diseño de indicadores basados en los planes y programas estratégicos de la universidad, aplican el tablero de comandos como una herramienta de control de gestión estratégica. La mayoría de los indicadores que contienen los modelos analizados son:

• Proyecto contratado contra Doctores.
• Doctores en proyectos contratados contra doctores.
• Publicaciones (Artículos en revistas científicas nacionales y extranjeras por especialista equivalente y por doctor, Artículos en revistas indexadas internacionales por especialista equivalente y por doctor, Libros por especialista equivalente y por doctor, Monografías por especialista equivalente y por doctor).

Lo que se aspira es el diseño de indicadores de integración, para poder cumplir con la misión de la universidad. A continuación se propone algunos indicadores de integración, además de una Metodología creada por la autora para medir el Nivel de integración entre la actividad de internacionalización y el proceso de Investigación en las IES (NInv&int):

Nivel de integración de la investigación y la internacionalización (NInv&int)

1.      Se calcula  cada Indicador de integración  por separado (Ind) propuesto en un  tablero de control.

ü      Publicaciones internacionales (Artículos en revistas científicas nacionales y extranjeras por especialista equivalente y por asociadas a proyectos  con dimensión internacional)

ü      Temas de doctorados  inscritos apoyados con  proyectos con dimensión internacional

ü      Defensas de doctorados realizados

ü      Proyectos de investigación  con dimensión internacional presentados por convocatoria.

2.      Se realizan las comparaciones entre cada uno de los indicadores de integración según la frecuencia de análisis y evaluándolo según los rangos (0 a 50 retrocede, 51 a 70 se mantiene, 71 a 100 avanza, todos expresados en %). El criterio de la amplitud de los intervalos (no necesariamente iguales amplitudes)  se formulará previamente consultando con los expertos donde cada experto indicará en que %debe estar evaluado el indicador de integración  aplicando para estos resultados el Coeficiente de Kendall para medir el nivel de concordancia entre los expertos.

3.      Posteriormente se  calcula el Valor Máximo Posible del Indicador de Integración (VImax), donde se elabora una encuesta donde cada experto evalúe que importancia tiene ese indicador para la integración, donde 1 es el menos importante y 5 es el más importante. En caso de que un indicador no se le dé criterio se considera nulo.

VImax QUOTE   k, j 5 m                                (1.1)

donde, m es la cantidad de expertos y 5 es el máximo valor dado por cada experto.

Se determina  el % del Indicador de integración (Ind)                                 

% Ind  QUOTE   k  / VImax) x 100    [  %  ]    (1.2)

donde k es un valor cualquiera de j QUOTE  

1.      Finalmente se  calcula el  Nivel de integración de la investigación y la internacionalización

NInv&int QUOTE    x 100      [ %  ]                (1.3)

siendo M la cantidad de indicadores de integración.

Cumpliéndose con las siguientes condiciones:

Si el NInv&int≥75 % hay integración    NInv&int<75% no  hay integración

CONCLUSIONES

1. La teoría y práctica nacionales e internacionales consideran a la internacionalización universitaria como transversal al conjunto de actividades universitarias, y reconocen que se debe gestionar de manera que logre integrarse con los procesos sustantivos de la universidad. Lo cual implica un cambio de enfoque en la gestión (y del control de gestión) de la internacionalización para el cumplimiento de la misión de la universidad.

2. Los modelos de gestión de la internacionalización hacen énfasis en la especialización de la función, algunos hasta alcanzan a verla integrada con la dirección estratégica pero es insuficiente su enfoque a procesos porque ninguno llega a mostrar cómo integrar la internacionalización en los procesos sustantivos.

3. Como consecuencia de los anterior, los sistemas control de gestión explotan mucho la dimensión estratégica pero desestiman el enfoque de proceso al trabajar con indicadores de control que miden el desempeño por especialidades separadas (investigación, docencia, extensión, internacionalización) lo cual dificulta la medición del impacto de la internacionalización en el desempeño de los procesos sustantivos de la universidad.

4. Se creó una metodología para medir el Nivel de integración de la investigación y la internacionalización (NInv&int) donde permite precisar el nivel de integración.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.      Acevedo, J. (2002). Enfoque por procesos, un principio de la Gestión de la Calidad visto desde la perspectiva de las normas ISO 9001:2000. Revista Éxito Empresarial, vol.3.

2.      Aldana, M. (2012). Modelo de Cooperación e Internacionalización de la Universidad SABES: su Marco Conceptual y su Oeracionalización.  Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo ISSN 2007 - 2619 Publicación # 09 Julio – Diciembre 2012 RIDE.

3.      Alfonso, D. (2007). Modelo de Dirección Estratégica para la Integración del sistema de dirección de la Empresa. Tesis presentada en opción al grado científico de doctor en ciencias Técnicas. ISPJAE.  La Habana, Cuba, 2007.

4.      Altbach, P. (2004). Globalization and the University: Miths and reality in an unequal world, Tertiary Education and Management, No. 1. Vol. 10. ISSN (printed): 1358-3883. ISSN (electronic): 1573-1936 pages 3-25. DOI:10.1080/13583883.2004.9967114.

5.      AMAT, J. (2003). El Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España. ISSN 1696-8352. ISBN

6.      Amaya, Y. (2010).  Procedimiento de Evaluación del Nivel de Satisfacción de los Usuarios de los Servicios Asistenciales. Aplicación en el Servicio de Cirugía General de los Hospitales Pediátricos Docentes Juan Manuel Márquez y William Soler.  Tesis presentada en opción al Grado Científico de Máster. Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba.

7.      Cejas J.  y otros. (2012). Aproximación al estado y tendencias de la Gestión Universitaria en América Latina. Revista de Gestión Universitaria. ISSN  1852-1487. Vol5.No.1. Argentina.

8.      Coppola, Humberto y otros (2010): Impacto de los proyectos de Cooperación Internacional en la Internacionalización de la Educación Superior Cubana. La Habana. ISBN: 978-959-16-1164-2 Universidad 2010. Febrero 2010.

9.      De Armas, B. (2010). Diseño del Proceso de Relaciones Internacionales en el Instituto José Antonio Echeverría. Tesis presentada para optar por el título de Ingeniero Industrial. Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba.

10.  Díaz-Canel, Miguel 2010. Conferencia impartida por el Ministro de Educación de Cuba en el Evento Universidad 2010. ISBN:978-959-16-1164-2. Universidad 2010. Febrero 2010.

11.  Díaz-Canel, M. (2011). Cuba superó el millón de graduados universitarios. En Conferencia Especial en Pedagogía 2011, Revista de Educación, Cuba, 312, p. 81-110.

12.  Domínguez, J. (2004). La Educación Superior en América Latina: Internacionalización o Transnacionalización, Revista Cubana de Educación Superior, La Habana, Vol. XXIV No.1. ISSN: 0257-4314.

13.  Donabedian, A. (1966). Evaluating the quality of medical care. p. 166-202. Milbank Memorial Fund Quart 44, p:166-203.

14.  Gacel-Ávila, Jocelyne. (1999). Internacionalización de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Reflexiones y Lineamientos. OUI/ AMPEI/ Ford Foundation, México. http:// www.mppeu.gob.ve, consultado en septiembre de 2012.

15.  Gómez, T y otros. (2010).Internacionalización y Extensión Universitaria en las Instituciones de Educación Superior Cubana. Ciudad de la Habana. Cuba. ISBN:978-959-16-1164-2 Universidad 2010. Universidad 2010. Febrero 2010.

16.  Guerra,R.(2010). La calidad como eje de la gestión universitaria. Centro de  Biomateriales, Universidad de la Habana. http:// www.uh.cu. consultado en enero de 2013.

17.  Hammer, M., Champy, J. (1994). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, in HaperCollins Business. Nueva York. Estados Unidos

18.  Harrington, H.J (1996).  Administración total del mejoramiento continúo. Santa Fe de Bogotá DC, Colombia: Ed. McGraw Hill. pp. 17-23. 57.

19.  Hernández, A. y Lemus, H. (2001).Enfoque por procesos. Confección y aplicación de un procedimiento en la industria.

20.  Hernández, M. (1998). Procedimiento de Diagnóstico para el Control de Gestión aplicado en una industria Farmacéutica, tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias. Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba

21.  Hernández, M. y otros. (2006). Construyendo la empresa integrada. Ed. ISPJAEUCI. ISBN: 959-261-222-6. La Habana, Cuba.

22.  Hernández, M. (2010).  El control de Gestión.   Conferencia en la Edición XV de la  Maestría del MICONS. La Habana, Cuba.

23.  Hernández, V. (2008): La Cooperación Internacional en Ciencia, Tecnología e Innovación en la Educación Superior de Colombia, Resultados de estudio de caracterización. ASCUN; Colciencias; RCI. 2008.

24.  Jardines, M. (2011). Metodología para introducir el enfoque a procesos en el marco de de la gestión hospitalaria. Aplicación Hospital Pediátrico Docente  Juan Manuel Márquez. Tesis presentada en opción al Grado Científico de Máster. Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba.

25.  Kaplan, R.S &Norton, D.P (2001). Como utilizar el cuadro de mando integral (The balanced scorecard) .3era edición, ediciones gestión 2000,S.A.,Barcelona. España. ISSN 1696-8352 .

26.  Knight, J. (1993) Internationalization: Management strategies and issues. International Education Magazine. 21-22

27.  Michelena E y otros. (2010). Propuesta de Modelo para Mejorar la Gestión de procesos Educativos Universitarios. Revista de Ingeniería Industrial. Vol. XXXI, No. 2, La Habana, Cuba. ISSN 1815-5936.

28.  Mora, J. (2002). Gestión clínica por procesos: mapa de procesos de enfermería en centros de salud. Volumen 6 (21). pp. 135-159. Revista de Administración.

29.  Navarro, B y. Moctezuma  P. (2010).Internacionalización de la educación superior para la integración: políticas federales de Educación Superior Mexicana: expresiones internacionales de cooperación transfronteriza en Baja California. Ciudad de la Habana, Cuba. ISBN:978-959-16-1164-2 Universidad 2010. Universidad 2010. Febrero 2010.

30.  Negrín, E. (2007). La gestión por procesos. Universidad de Matanzas. Cuba.

31.  Nogueira, D. (2002). Modelo conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el control de gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad de Matanzas, La Habana, Cuba.

32.  Ponjuán, G. y otros. (2005). Principios y métodos para el mejoramiento organizacional. Ed. Félix Varela. Ciudad de La Habana, Cuba.

33.  Porter, M. (2008).  La cadena del valor. http:// www.winkipedia.com, consultado en septiembre de 2012.

34.  Riascos, J. (2006). De la estructura por funciones al enfoque basado en procesos y a la visión sistémica de la organización. Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 14 No 15 Pág. 37-46 Medellín-Colombia.

35.  Royero,J (2006). Modelo de control de gestión para sistemas de investigación, universitarios, Instituto universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui, Revista Iberoamericana de Educación.  ISSN: 1681-5653)

36.  Rummler, G. y Brache, A. (1995). Improving Performance. How to Manage the White Space on the Organization Chart. Segunda edición. Ed. Jossey-Bass Publisher. California. EE.UU. ISBN 0-7879-0090-7.

37.  Santos, L. (2012). Mejoramiento y aplicación de un modelo de gestión y universidad productiva de la facultad de Ingeniería Industrial. Tesis presentada en opción al Grado Científico de Máster. Facultad de Ingeniería Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba.

38.  Sepúlveda, R y Hernández M. (2007). Diplomado de Control Gestión Gerencial en la  Universidad de Chile.

39.  UNESCO. (1998). Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción Marco de Acción Prioritaria para el Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior, París, Francia, 9 de octubre de  1998.

40.  Van der Wende, M. (1997) Missing Links: the relationship between national policies for internationalization and those for higher education in general. In: T. Kalvernak & M. Van der Wende (Eds) National Policies for the Internationalization of Higher Education in Europe. National Agency for Higher Education, Stockholm. ISBN.

41.  Valcárcel, Ry  Sacasas M y otros .(2010). La Oficina de  Internacionalización de la CUJAE: Una mirada hacia dentro. Universidad 2010. La Habana, Cuba. ISBN: 978-959-16-1164-2. Universidad 2010. Febrero 2010.

42.  Trujillo, H. (2012). La internacionalización universitaria en el siglo XXI: ¿Desde o hacia la CUJAE, en Cuba? Universidad 2012. La Habana, Cuba. ISBN: 978-959-16-1164-2. Universidad 2012. Febrero 2012.

Gestión Universitaria
ISSN  1852-1487

http://www.gestuniv.com.ar

Vol.:05
Nro.:02
Buenos Aires, 15-03-2013

Recibido el: 01-03-2013 ; Aprobado el: 08-03-2013

URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_14/v5n2a2.htm