. Gestión Universitaria

Review article

La Universidad y su gestión

 

Dr. Jorge Luis Narváez
Coordinador para el Cono Sur del Instituto de Liderazgo y Gestión Universitario (IGLU),
 Organización Universitaria Interamericana.
 Secretario de Planeamiento y Control de Gestión,
 Universidad Nacional de La Matanza. Buenos Aires, Argentina

jnarvaez@unlam.edu.ar

Resumen

En este artículo se han abordado dos aspectos. Por un lado un rápido análisis de la universidad como institución, considerando su evolución y algunos de sus modelos más exitosos. Por otro, la gestión, tratando de desentrañar las condiciones necesarias para que la misma sea efectiva. En el desarrollo de las estrategias de una organización universitaria se debe escrutar el futuro a la luz de las condiciones que posee, para determinar cómo prepararla para enfrentar los riesgos y explotar las oportunidades que ese futuro le depara. Para lograrlo es extremadamente importante el liderazgo en la definición de objetivos y en el desarrollo de un sistema de valores propios de la institución.


Palabras Clave: Gestión universitaria, organización universitaria.

 

University and its management

Abstract

This article approaches two aspects. On the one hand, a fast university analysis as an institution, considering its evolution and some of its most successful models. On the other hand, the management, trying to unravel the necessary conditions to make it effective. At the development of strategies of a university organization it has to scrutinize the future seeing the conditions that it possesses, to determine how to prepare it to confront the risks and explode the opportunities that the future will bring to it. To make it possible it is extremely important that the leadership in the objectives definition and in the development of a system of values of the institution.


Key-words: University management, university organization.

Introducción

GESTIÓN UNIVERSITARIA es una revista destinada al desarrollo de temas relacionados con la actividad universitaria en general y con la gestión de este tipo de instituciones en particular.

En este artículo inicial, he decidido abordar dos aspectos de esa actividad. Por un lado un rápido análisis de la Institución, considerando su evolución y algunos de sus modelos más exitosos. Por otro, la gestión, tratando de desentrañar las condiciones necesarias para que la misma sea efectiva.

Las disciplinas sociales, y la Administración de las Organizaciones lo es, utilizan el Método Inductivo, partiendo de la observación de los fenómenos para luego, tomando como base dichos hechos, inferir normas, principios, teorías.

He seleccionado algunos hitos de la historia de las universidades, para relacionarlos con su sentido inicial, con el contexto que les dio origen, con su propia evolución, destacando las relaciones de causa-efecto que contribuyeron a perfilar las características de cada uno de los avances.

Tal como yo lo entiendo, el conocimiento profundo de la ciencia de la Administración de las Organizaciones, y por sobre todas las cosas lo que de arte tiene, no es posible sin referenciar su evolución y sus “explosiones”, no siendo suficiente el conocimiento de los fenómenos actuales, ya que al objetivo de resolver los problemas actuales debe agregarse la capacidad para entender su sentido futuro, y de esa forma realizar una tarea prospectiva, que nos permita posicionar a la organización, en ese caso la universidad, frente al porvenir, tratando de entender qué factores del contexto elegido contribuirán a caracterizar los procesos posteriores. Y no hay mejor forma de entrenarse en esa actividad que analizando hechos pasados y comprendiendo sus consecuencias. La historia de una institución es análoga a la parte no visible, pero fundamental, de un iceberg.

Ése es el sentido con que los sucesos históricos serán considerados en este trabajo, ya que las realidades sociales que determinan la necesidad de encontrar nuevas formas de gestionar instituciones universitarias son generadas por condiciones preexistentes, cuya comprensión es la clave principal para gestionar en forma exitosa.

Ninguna disciplina social puede desconocer abiertamente lo que sucede con las experiencias más exitosas, ya que por nutrirse en forma predominante de lo que el Método Inductivo le proporciona, no considerar las mismas asegura que el análisis es incompleto, carece de consistencia y por lo tanto no es útil para la fijación de leyes, normas y criterios a seguir.

Queda en claro entonces la filosofía de este trabajo: relacionar procesos de organizaciones universitarias con sus circunstancias generadoras, más que explicar técnicas de gestión en forma aislada.

La Universidad como Institución

La Universidad, institución que reconoce características liminares claramente medievales, tiene antecedentes remotos que conviene considerar.
Las escuelas brahmánicas, con sus estudios de matemáticas, historia y astronomía sirvieron como ejemplo e inspiración para lograr la evolución de una educación que sólo se centraba en los estudios religiosos y filosóficos.

Grecia y su historia tiene un papel determinante, que cobra relevancia a partir del siglo IV a.C.
La escuela de Pitágoras produjo una revolución en el estudio de las matemáticas. Los sofistas, con Protágoras a la cabeza, diseñaron el currículum de las siete artes liberales que definieron la base de la educación durante siglos, y proporcionaron la división entre disciplinas literarias y científicas.

Sócrates hizo de las plazas de Atenas las aulas para sus discípulos.

Platón fundó en los jardines de Academo su célebre escuela, y Aristóteles, su más destacado alumno, dio vida al Gimnasio de Atenas, cerca del templo de Apolo Liceo en el año 335 a. C.I

El Liceo de Aristóteles se constituyó en el más importante centro de conocimiento de su época y el origen del método científico, que siglos después se utilizaría en las universidades.

La escuela de Alejandría, nacida al amparo de los esfuerzos de Ptolomeo tres siglos antes de nuestra era, donde se destacó el genio de Euclides, y la colosal Biblioteca de Alejandría, magnífico polo cultural del helenismo, el judaísmo y el cristianismo, no puede ser dejada de lado como referencia ineludible a la hora de encontrar los antecedentes originales de la institución universitaria.

Ya en la era cristiana, los árabes han dejado su influencia, esencialmente en los siglos IX y X. Las bibliotecas y observatorios astronómicos de Bagdad y del califato de Córdoba, la escuela de Traductores de Toledo, que integró como docentes a árabes cristianos y judíos, la mezquita de El Azhar, donde se enseñó teología, gramática, retórica, matemáticas, lógica y jurisprudencia, son hitos de esa influencia.

Sin embargo, hay en los orígenes de las universidades medievales un elemento que las distinguió de sus antecedentes, que fue la autorización para enseñar, que en sus primeras manifestaciones estuvo en manos de la Iglesia Católica.

En los albores de la historia de las universidades se puede apreciar la importancia de la institucionalización en el desarrollo del conocimiento. El historiador inglés A.B. Cobban , analizando los primeros pasos de las Universidades, compara el caso de Salerno, donde llegó a desarrollarse un excelente nivel en medicina, pero que no prosperó en el tiempo y el de Bolonia, que lleva más de ocho siglos de saludable vida académica.

Cobban opina que en Salerno falló el desarrollo de una organización que contuviera el brillante desarrollo académico.

Bolonia, en cambio, tuvo el marco institucional que permitió el desarrollo de su intensa vida académica.

Es interesante remarcar que el concepto de institución fue realmente importante para esas primeras universidades, aún considerando el distinto origen de las mismas, ya que mientras Bolonia surgió como un típico gremio medieval de estudiantes, París fue el resultado de la agremiación de un grupo de profesores.

Bolonia, en la que el Rector debía ser estudiante y clérigo, logró un prestigio tal que le permitió tener diez mil estudiantes en el siglo XII.

París, la gran universidad teológica, nació para prestar servicios a la Iglesia Católica, y estaba gobernada por los profesores, que conformaron una corporación que defendía su autonomía.
Las restantes universidades de la época tomaron los modelos de Bolonia y París, y durante siglos imperaron esencialmente estos modelos.

El Modelo de Von Humboldt

A comienzos del siglo XIX surge en Alemania un modelo universitario basado en la investigación. Docentes y alumnos se unen en un nuevo tipo de relación en un proceso que busca el conocimiento.
Los alumnos se formaban como ayudantes de los profesores quienes los introducían en los métodos de la investigación. Algo bastante similar al esquema utilizado por el artesano medieval.

El esquema prosperó, y proporcionó a Alemania un claro liderazgo en el desarrollo científico.

La organización no descansaba en la universidad, ni en la facultad o el departamento. La fuerza del esquema organizativo residía en la conjunción de cátedra-instituto, ámbito en el que se desarrollaba la integración entre la investigación y el aprendizaje. Quien dirigía la cátedra hacía lo propio con el instituto de investigación que llevaba adelante las investigaciones. Y desarrollaba su relación en forma autónoma con el gobierno, ya que los fondos para investigación le eran asignados al instituto y no a la universidad, que, por supuesto, tenía un esquema organizacional débil y desdibujado.

Ese alto nivel de descentralización era consistente con lo que sucedía en el plano político. Hasta la unificación, Alemania estaba fragmentada en cerca de cuarenta estados, y luego de 1.870 en alrededor de veinte, los cuales conservaron el control de los temas educativos. La coherencia del modelo adoptado con el sistema político, pero esencialmente con los valores culturales, aseguraron el éxito del emprendimiento.

A fines del siglo XIX y principios del XX, estudiantes de Estados Unidos, Inglaterra, Japón y otros países visitaban Alemania para conocer su sistema universitario e intentar trasladar la experiencia a sus países.

El siglo XX deparó a Alemania dos Guerras Mundiales, de las que salió destruida, fragmentada, con millones de hombres muertos y con sus científicos emigrados a Estados Unidos y la Unión Soviética.
Mientras la Alemania del Este eligió un sistema educativo centralizado, la Alemania Federal volvió a reconstruir su educación en general y la universitaria en particular sobre la base de un esquema fuertemente descentralizado.

El Modelo Francés

La Revolución Francesa acabó en 1.789 con las veinte universidades existentes, incluyendo la de París, creada en el siglo XII. Con el objeto de formar funcionarios, se conservaron las grandes Ecoles y se crearon algunas nuevas. Tiempo después, en 1.808 Napoleón Bonaparte ordenó la creación de la Universidad Imperial centralizada que operaba en todo el país a través de academias regionales. Todos los profesorados estaban reunidos en esa universidad que incluía las escuelas secundarias, los liceos y los profesorados de ciencias y letras, que tenían como función garantizar la calidad del nivel secundario.

El modelo francés era absolutamente opuesto al alemán en lo que hace a su fuerte nivel de centralización, lo que guardaba perfecta correlación con el modelo político. Entre 1.860 y 1.890 se inició una reforma que, entre otras cosas, generó la creación de universidades de investigación. El financiamiento estaba también fuertemente centralizado. El tesoro nacional proveía el 90 % de los recursos. La mayor parte de ese presupuesto iba a sueldos docentes y no docentes y estaba fuera del alcance decisorio de las universidades, ya que esos fondos eran asignados a nivel central. También los grados eran otorgados por el sistema nacional, no por cada universidad.

Todo ese proceso de centralización ha generado que las decisiones en lo referido a la universidad estén fuertemente politizadas.

El Modelo Americano

En contraposición con una educación elemental y media que no se caracterizó por su excelencia, los norteamericanos desarrollaron niveles de grado y postgrado de muy alta calidad a partir de un alto nivel de competencia entre un conjunto de instituciones firmemente orientadas hacia la excelencia.
El surgimiento de un conjunto de agencias dedicadas a la investigación con fondos aportados por el gobierno, mostraron a los profesores universitarios la posibilidad de articular su trabajo utilizando esos recursos.

En buena medida influyeron en el desarrollo de la universidad americana los académicos y estudiantes que se capacitaron en Alemania, pero no copiaron el sistema que admiraban, sino que contribuyeron a diseñar un nuevo modelo.

Es necesario aclarar que dentro y fuera de las universidades americanas crecía el interés por la especialización y la ciencia.

La combinación de college y el departamento, que organizaba las asignaturas y establecía un vínculo entre el primer y segundo nivel se desarrolló variando su financiamiento de eminentemente propio de la organización en primera instancia, a fundaciones y patrocinadores privados individuales luego y aprovechando aportes estatales significativos a partir de la Segunda Guerra Mundial.

La filantropía organizacional y la individual financian en forma significativa el funcionamiento de las mejores universidades de los Estados Unidos, constituyéndose en un caso inédito en el mundo, motorizando el avance científico del país.

Luego las guerras y la carrera espacial hicieron que el estado pasara a ser financista de buena parte de la ciencia que se desarrollaba en la nación.

Otro fenómeno que se ha verificado es el crecimiento de las universidades estatales respecto de las privadas.

Estas últimas ocupan los primeros niveles en los ranking por calidad, pero las públicas las superan ampliamente en número de estudiantes, y día a día se constituyen en poderosos centros de investigación.

A modo de síntesis

Tanto los antecedentes como los modelos institucionales universitarios reseñados tienen un aspecto común: todos ellos fueron exitosos porque se nutrieron de los valores culturales de las sociedades a las que sirvieron, encarnaron las necesidades que esas sociedades tuvieron en su tiempo histórico, e incluso se adaptaron en lo institucional y en la gestión para liderar la creación y transmisión de conocimiento y perdurar por encima de otras instituciones. Cada uno de los modelos tuvo características bien marcadas derivadas de sus orígenes sociales. La descentralización prevaleciente en el modelo político alemán del siglo XIX fue reflejada en el modelo de Von Humboldt. La centralización que caracterizó a Francia durante sus etapas monárquica e imperial tiñó en forma inconfundible a su modelo universitario y también a sus “Ecoles”. La competencia y el aporte del patrocinio privado a la investigación, características de la sociedad americana, están claramente presentes en la universidad departamental estadounidense.

La Gestión Universitaria

Más allá de las diferencias, las universidades crecieron al amparo de características propias de esa estructura de tipo gremial-medieval que ha marcado su impronta, pero enmarcadas en un formato organizacional muy claramente definido, que subsistió por siglos.

Gestionar no significa solamente adquirir el manejo de algunas técnicas. Quienes sólo hacen hincapié en las técnicas, generalmente en las de moda, para explicar la Administración de las Organizaciones sin relacionar procesos pasados con los actuales, olvidan la parte más importante de la disciplina, que consiste en situarse en el momento actual, para, con un ejercicio prospectivo, entender el sentido futuro de las decisiones presentes, con el objeto de preparar a las organizaciones para enfrentar los hechos a que se verán expuestas en el porvenir, intentando desentrañar oportunidades y amenazas que el mismo les depara.

Y esto significa definir y desarrollar la estrategia de una organización, escrutar el futuro a la luz de las condiciones que posee, para determinar cómo prepararla para enfrentar los riesgos y explotar las oportunidades que ese futuro le depara.

Las organizaciones que han puesto el acento en este aspecto son las que lograron altos niveles de efectividad, tal como veremos, más allá de la época en la que actuaron.

La gestión efectiva exige en la actualidad, más que en cualquier época pasada, conocimientos consistentes en disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe tener para captar los cambios que en la realidad se operan, e incluso para generar esos cambios a través de la creatividad con nuevos desarrollos y servicios.

Lo enunciado en el párrafo anterior no se logra con el mero conocimiento de técnicas. Las técnicas son necesarias, pero para quienes son responsables de la decisión de utilizarlas, es fundamental el conocimiento profundo de las variables que harán exitosa su aplicación en cada caso específico.
La gestión de una institución, cualquiera que esta sea, debe necesariamente comenzar por entender sus orígenes, su cultura, sus valores.

Desde ese punto de vista, es muy claro que los procesos enunciados tomaron en cuenta esos aspectos, y por eso fueron exitosos y proyectaron su influencia a buena parte del mundo académico e incluso fuera de él.

También es necesario reseñar que quienes resolvieron con éxito su modelo académico universitario, tomaron referencias de otros modelos, pero no se ataron a ellas. Tal es el caso de las universidades americanas, que conocieron en profundidad a través de las experiencias de sus profesores y alumnos el modelo alemán, pero no lo replicaron. Lo estudiaron, lo valoraron y lo tomaron en consideración, pero armaron su propio modelo.

Hacia una estrategia efectiva en la gestión universitaria

Henry Mintzberg ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Disiento con esta idea: creo que la estrategia debiera ser más flexible e intercambiable. El individuo, en realidad, adopta estrategias basándose en su personalidad, y lo hace apoyado en la cultura a la que pertenece, en los valores en los que cree, en las creencias a las que adscribe.

Es para mí más aceptable concluir que los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo.

Son los valores los que proporcionan una “personalidad” a la organización, ya que éstos, a pesar de su natural evolución, son de carácter más permanente que las estrategias. Pero, ¿los valores de quién?

Este interrogante nos lleva a un tema controvertido: ¿quién debe ser el estratega?

Algunos autores, como por ejemplo el citado Mintzberg, sostienen que “cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega”.

En la posición opuesta se encuentran quienes, como Ansoff, creen que la estrategia es un tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus auxiliares más directos.

Los Objetivos, los Valores y la Estrategia

Más allá del aspecto teórico, son los fines y los valores que sostiene una organización los que proporcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico.

Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque se basan en valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización.
Para obtener éxito en la implementación de una estrategia, es fundamental la comunicación adecuada de la misma, pero es imprescindible que los miembros de la organización la compartan, la internalicen, acepten la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su aplicación sea un éxito.

El capital humano es hoy vital para poder hacer competitiva una organización, siendo entonces imprescindible para la misma tomar en cuenta las expectativas, las creencias, los valores y los ideales de sus integrantes, y sobre todo, la forma en que dicho esquema de valores incidirá en la relación que el individuo construya con la organización.

Herbert Simon, tratando de explicar por qué razón un individuo participa de una organización, sometiendo sus fines personales a los objetivos organizacionales, ha escrito que “la clave de la participación de los individuos estriba en que están dispuestos a aceptar su condición de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales”.

Esa contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo. La contribución es indirecta si la organización ofrece recompensas personales –monetarias o de otra clase– al individuo en pago de su disposición de aportar su actividad a la organización. Las recompensas personales están a veces directamente relacionadas con la importancia y crecimiento de la organización. Otras veces no lo están de manera muy directa, como en el caso de muchos asalariados.

El objetivo de la organización no es, en modo alguno, una cosa estática. La organización, para sobrevivir, tiene que tener objetivos que atraigan a sus distintos tipos de participantes, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla.

Por esa razón, los objetivos de la organización tienden constantemente a adaptarse a los valores de los citados participantes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que se han perdido.

De aquí que aunque sea correcto decir que el comportamiento de la organización está orientado hacia los objetivos de la misma, esto no sea todo, porque los objetivos mismos de la organización cambian respondiendo a la influencia de aquellos a quienes el cumplimiento de los mismos les asegura la consecución de objetivos y la realización de valores personales.

La modificación del objetivo de la organización representa, generalmente, una transacción entre varios grupos de participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos.

Por eso, el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en la consecución de sus finalidades.

La cuestión crucial para cada uno de tales individuos estriba en si el objetivo de la organización se acerca lo bastante a su finalidad personal para dedicarse a participar en el grupo, en vez de tratar de conseguir su finalidad por sí mismo, o en algún otro grupo.

El equilibrio se alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de aceptación, alineando sus objetivos personales con los organizacionales.

Para clarificar el esquema, debemos hacer una referencia a la teoría de la motivación.

Abraham Maslow analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que va del nivel más bajo al más alto, concluyendo que cuando se satisface un conjunto de necesidades, ese tipo de necesidad deja de actuar como un motivador.

La escala diseñada es la siguiente:

  • Necesidades básicas: aquellas que es imprescindible satisfacer para conservar la vida. Las denominó prepotentes, porque sostenía que en la medida que no se satisfagan en grado suficiente para el mantenimiento de la vida impiden que aparezcan otras de índole superior.
  • Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, la propiedad, el alimento, el abrigo, etcétera.
  • Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser gregario, que necesita ser aceptado por otros.
  • Necesidades de estima: satisfecha la necesidad de pertenencia, el individuo comienza a sentir la necesidad de estima, no sólo de los demás, sino inclusive la autoestima.
  • Necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar todo nuestro potencial y alcanzar finalidades trascendentes.

Investigaciones posteriores demostraron que a medida que los individuos escalan posiciones dentro de una organización, sus necesidades básicas y de seguridad tienden proporcionalmente a decrecer, incrementándose las relacionadas con la autorrealización.

Por analogía, podríamos asegurar que el mayor nivel de instrucción y capacitación operan de forma semejante, aumentando relativamente dicho tipo de necesidades.

Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad, lo cual se traduce en rendimientos relativamente crecientes respecto de otro tipo de organizaciones.
Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de las necesidades básicas y de seguridad.

Para referenciarlo, es conveniente atender a la categorización de trabajadores que presentó quien fuera secretario de Trabajo de los Estados Unidos, el doctor Robert Reich.

Reich dividió a los trabajadores de su país en tres categorías, a partir del tipo de tarea que realizan:

  • Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñando productos, etcétera.
  • Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la comunidad ese tipo de servicios, básicamente profesionales.
  • Trabajadores rutinarios: situados dentro de industrias tradicionales, con elevada dosis de especialización y escasa ductilidad.

Las diferencias en los niveles de ingreso, y por ende, de vida en general de los tres sectores se acentúan día a día, y están originados en las diferencias en los niveles de productividad que generan.
Las organizaciones más exitosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con reducciones permanentes de la participación en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capacitación, incrementos en la versatilidad aún de los niveles más bajos, con achatamientos importantes en las pirámides organizacionales. Y no me refiero exclusivamente a empresas. Hay universidades que son altamente productivas en la creación de conocimiento.

Como ha sucedido a lo largo de la historia, la tendencia que pone al hombre en el centro del sistema comienza en organizaciones altamente productivas en lo que hace a la gestión del conocimiento.

El esquema motivacional de docentes e investigadores universitarios es bastante particular, ya que perciben lo relacionado con su autorrealización personal como altamente incentivante.

En muchos casos, los objetivos y sobre todo los valores que caracterizan a la organización son determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel.

¿Quién define la Estrategia?

Hay distintas teorías al respecto, prevaleciendo en los últimos tiempos la idea de que todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación estratégica.

Esto constituye una estrategia para motivar integrantes a partir de la idea de que participar en el proceso planificador motiva a la gente.

Creo que esto implica partir de una premisa falsa, que supone que toda persona capacitada en algún aspecto funcional o no, lo está para realizar una actividad planificadora. Y que, además, quiere hacerlo. Dicha tarea requiere condiciones personales que no todos poseen.

Para hacer más clara mi posición, recurriré a un párrafo del magnífico prólogo de Peter Drucker a uno de sus libros menos popularizados en nuestro país, Mi Vida y mi Tiempo.

Dice Drucker:

“Los testigos, los observadores, no tienen historia propia. Están sobre el escenario, pero no participan de la acción. Ni siquiera son parte del público. La suerte de la obra y de sus actores depende del público, y en cambio la reacción del observador influye sólo sobre él mismo. Pero como está de pie al costado, el observador ve cosas que ni el actor ni el público advierten. Sobre todo, ve las cosas de distinto modo que los actores o el público. Los observadores reflexionan, y la reflexión es un prisma más que un espejo: refracta”.

Si bien no pretendo aseverar que los planificadores deben ser exclusivamente observadores, sí creo que esa capacidad para ver las cosas de distinto modo, e incluso para ver cosas distintas de las que percibe el común de la gente es fundamental para realizar una tarea de planificación adecuada.
Por otra parte, estoy convencido que en las organizaciones no todos los participantes se sienten capacitados para definir estrategias, ni cómodos haciéndolo.

Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas.

Lo que debemos cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego deberán hacerlas operativas de la implementación de las mismas, tomando como referencia los valores y habiendo adaptado el desarrollo técnico a ellos, tal como con mucho éxito vienen haciendo los japoneses desde muchos años atrás.

En resumidas cuentas, no siempre la participación implica definir estrategias.

Estoy convencido que aquello que los profesionales y directivos de las organizaciones más avanzadas requieren como elemento motivador no pasa necesariamente por ser los responsables de la planificación de sus acciones, sino porque dicha planificación se encuentre enmarcada en valores organizacionales aceptables para ellos.

Características de la gestión universitaria

En las universidades, el grado de descentralización a nivel operativo es incomparablemente mayor que en otros tipos organizacionales. Y los miembros de ese nivel operativo, los profesores, tienen una formación que los adscribe a sus profesiones de origen. Por eso, suelen tener mayor subordinación a las normas de sus profesiones que a los objetivos de la organización a la que sirven.

Este es un factor muy importante, dado que el grado de control que la organización ejerce sobre el trabajo de cada profesor es significativamente bajo, si se lo compara con un miembro de núcleo operativo de cualquier tipo organizativo, con una única excepción: los religiosos. Los sacerdotes católicos, los pastores protestantes, los rabinos judíos, llevan adelante su tarea con menor nivel de control que un profesor universitario, pero en su formación, adicionalmente a la estandarización de destreza, hay una importantísima componente de adoctrinamiento e ideologización impartidos dentro de la misma institución que luego va a integrar.

En cualquier organización, el grado de formación de sus integrantes reduce la necesidad de supervisión.

Pero en el caso de los docentes universitarios la formación recibida está más vinculada con la profesión que con la universidad. E incluso, es probable que ejerza la docencia en una universidad distinta a aquella en que se formó.

Por lo antedicho, es extremadamente importante el liderazgo en la definición de objetivos, en el desarrollo de un sistema de valores propios de la institución, más allá del hecho que la formación de sus estudiantes, la investigación y la extensión constituyen aparentemente objetivos suficientes. Aparentemente lo son, pero no en la realidad, ya que son lo suficientemente ambiguos como para dificultar la evaluación de su grado de cumplimiento.

Por otra parte, la típica agrupación por área de conocimiento que se produce sea en los departamentos y en las cátedras, fomenta que cada grupo pretenda imponer sus visiones y sus propios objetivos, muchas veces más relacionados con sus lealtades profesionales que con los propios de la organización.

La gestión de las universidades ofrece posibilidades muy interesantes en la medida que sea ejercida por profesionales del tema, cosa que no siempre ocurre. En realidad, en este tipo de organización, los administradores deberían prestar un servicio a los docentes, generando las condiciones para que ellos pudieran desarrollar su tarea en las mejores condiciones. Para lograrlo debería generarse un proceso de especialización en gestión que no se verifica en todos los casos.

Los resabios propios de gremio medieval que subsisten en la construcción de algunos mecanismos de poder hacen que no siempre lleguen a cumplir con las tareas organizativas aquellos que mejor preparados están para ello.

En ese sentido, los hospitales, como organización, nos llevan ventaja: han comenzado a profesionalizar a sus directivos hace ya algún tiempo.
Tal como explicara Simon en su concepto de equilibrio, cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes.

Todo esto es mucho más claro si nos referimos a organizaciones con altos niveles de productividad.
Esas organizaciones, para motivar a su gente, deben estar más atentas al diseño de su esquema de valores organizacionales que a continuar incrementando incentivos materiales.

Y deben cuidar que sus valores sean atractivos también para sus distintos tipos de participantes e inclusive para la comunidad general.

Día a día esa necesidad aumenta en los países más desarrollados, y la globalización de la información está generando que también suceda, aun cuando en menor medida en países de menor grado de desarrollo.

Hacia un liderazgo efectivo en la institución universitaria

La institución universitaria necesita de una cierta dosis de “destrucción creativa schumpeteriana”.
La sociedad ha cambiado, los problemas no son los mismos que los del año pasado, el conocimiento cambia a velocidad sorprendente…

Mientras tanto la institución que concentra una buena parte del conocimiento y de su creación mantiene algunos resabios medievales.

Porque he asignado en todo el trabajo una importancia estratégica a la tradición y la cultura de la organización en lo que hace al plano filosófico. Pero cuando las tradiciones, superando el adecuado plano filosófico se filtran en la operación dificultando el cumplimiento cabal de los objetivos organizacionales, dejan de serlo para convertirse en resabios que deben ser removidos.

La tradición y la cultura sirven como amalgama institucional, y los aspectos tácticos y operativos deben adaptarse a lo cultural para que su implementación sea posible, pero en lo instrumental debemos asegurarnos que se guarde coherencia con las tradiciones, no que se apliquen las mismas.

Nadie intentaría gestionar con un sistema de información anterior a Lucca Pacciolo, como el que tenían las primeras universidades.

Ese delicado balance entre el papel de las tradiciones y el de la modernidad y el conocimiento es parte fundamental de la tarea del líder universitario. ¿Qué cambiar? ¿Cuánto cambiar? ¿Cuándo cambiar?

Los cambios son impulsados por la insatisfacción que uno o varios seres humanos sienten cuando observan la realidad y deciden hacer algo para cambiarla.

Un líder universitario debe ser capaz de percibir esos sentimientos en su organización, canalizarlos, encontrar la solución más adecuada en lo técnico y en lo cultural para que la institución universitaria, casi milenaria pero líder en conocimiento, siga siendo referente obligado en la creación y transmisión del mismo.

Bibliografía

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Gestión Universitaria
ISSN  1852-1487

http://www.gestuniv.com.ar

Vol.:01
Nro.:01
Buenos Aires, 15-11-2008

Recibido el: 30-10-2008 ; Aprobado el: 05-11-2008

URL http://www.gestuniv.com.ar/gu_01/v1n1a0.htm